In een tijdperk waarin luxe vaak wordt gedefinieerd door digitaal gemak en loyaliteitspunten, ontstaat er een nieuwe maatstaf voor succes: culturele relevantie.
De recente heropening van het Grand Palais in Parijs is hiervan een goed voorbeeld. Accor, een wereldwijde leider in de horeca, sponsorde het evenement niet alleen; ze zijn een langetermijnpartnerschap aangegaan om het behoud van het monument tot 2028 te ondersteunen. Deze stap signaleert een verschuiving in de manier waarop grote hotelgroepen hun rol in de wereld zien: van eenvoudige aanbieders van accommodatie naar actieve rentmeesters van de bestemmingen waar ze wonen.
De verschuiving van transacties naar transformatie
Voor een groot deel van de sector is hospitality een transactionele business die zich richt op bezettingsgraad en naadloze check-ins. De markttrends zijn echter aan het veranderen. Uit gegevens van Skift Research blijkt dat welvarende reizigers steeds meer prioriteit geven aan authentieke culturele onderdompeling boven standaardvoorzieningen.
Deze evolutie wordt aangedreven door twee convergerende spanningen:
1. De zoektocht naar identiteit: Moderne reizigers gebruiken hun reizen om persoonlijke waarden uit te drukken en diepere verbindingen met lokale gemeenschappen te zoeken.
2. De overtoerismecrisis: Nu populaire bestemmingen worstelen met de druk van het massatoerisme, is er dringend behoefte aan ‘verantwoorde gastvrijheid’ – modellen die lokale ecosystemen ondersteunen in plaats van ze uit te putten.
De driepijlerstrategie van Accor
Accor is afgestapt van het behandelen van cultuur als een “nice-to-have” add-on, maar heeft het in plaats daarvan geïntegreerd in de kernstrategie van het bedrijf. De groep organiseert haar cultureel engagement rond drie strategische pijlers:
- Erfgoedbeheer: Het behoud van de historische locaties en gebieden die een bestemming uniek maken.
- Culturele dialoog: Het creëren van toegang en verbindingen tussen reizigers en lokale creativiteit.
- Talentondersteuning: Investeren in opkomende stemmen in de kunst-, mode- en creatieve industrie.
Door cultuur als onderdeel van duurzaamheid te beschouwen, betoogt Accor dat de levensvatbaarheid van een hotel op de lange termijn rechtstreeks verband houdt met de levendigheid van de omgeving. Zoals Coline Pont, Chief Sustainability Officer van Accor, opmerkt, kan een bestemming niet tientallen jaren aantrekkelijk blijven als de focus uitsluitend ligt op kortetermijnbewoning.
Diversificatie van de portefeuille: van musea tot waterstofschepen
In plaats van te vertrouwen op één enkel vlaggenschipproject heeft Accor een divers ecosysteem van partnerschappen opgebouwd die zijn ontworpen om verschillende facetten van de samenleving te raken:
- Erfgoed en toegankelijkheid: Samenwerken met het Wereldmonumentenfonds om wereldwijde locaties te herstellen en samenwerken met Art Explora om mobiele musea naar mediterrane havensteden te brengen.
- Creatieve Industrie: Ondersteuning van opkomende ontwerpers via de Fédération de la Haute Couture et de la Mode en promotie van de Franse cinema via Unifrance.
- Milieu-innovatie: Samenwerken met Energy Observer, een schip op waterstof, om de kloof tussen wetenschappelijk onderzoek en publieke betrokkenheid te overbruggen.
De uitdaging van geloofwaardigheid
Strategische culturele betrokkenheid is niet zonder risico. In een tijdperk van ‘purpose-washing’, waarin bedrijven holle claims maken om hun imago te verbeteren, is de grens tussen oprechte betrokkenheid en louter marketing dun.
Het leiderschap van Accor erkent dat inconsistentie de grootste bedreiging vormt. Als culturele initiatieven niet in lijn zijn met de milieu- en sociale doelstellingen van een bedrijf, zullen ze worden afgedaan als ‘window dressing’. Om dit te bestrijden concentreert de groep zich nu op een cruciale volgende stap: impactmeting. Het doel is om rigoureuze meetgegevens te ontwikkelen om de daadwerkelijke waarde te bewijzen die wordt gecreëerd voor kunstenaars, lokale gemeenschappen en de gebieden zelf.
“Verantwoorde gastvrijheid betekent ervoor zorgen dat plekken levendig blijven”, zegt Coline Pont. “Als we willen dat bestemmingen over tien of twintig jaar aantrekkelijk blijven, kunnen we niet alleen in termen van bezettingsgraad denken.”
Conclusie
De beweging richting cultureel rentmeesterschap vertegenwoordigt een verfijnde evolutie van het horecabedrijfsmodel. Door te investeren in de ziel van een bestemming zoeken merken niet alleen naar differentiatie; zij zorgen voor de gezondheid en aantrekkelijkheid op lange termijn van de plaatsen die zij hun thuis noemen.
