Die jüngsten Finanzergebnisse der Lufthansa Group zeigen eine auffällige Leistungsdifferenz zwischen ihren Tochtergesellschaften. Während die Gruppe als Ganzes Rekordumsätze meldet, ist die Rentabilität ungleich verteilt. SWISS geht als klarer Gewinner hervor und erzielt eine Gewinnmarge von 9,3 % – zehnmal höher als die mageren 0,9 % der Lufthansa. Dieses Ungleichgewicht wirft Fragen zur operativen Effizienz und strategischen Ausrichtung von Lufthansa auf.
Die Rentabilitätsaufschlüsselung
Die Ergebnisse für 2025 zeigen einen starken Kontrast bei den Margen:
- SWISS: 600 Millionen Euro Gewinn bei 6,48 Milliarden Euro Umsatz (9,3 % Marge)
- Eurowings: 132 Millionen Euro Gewinn bei 3,08 Milliarden Euro Umsatz (4,3 % Marge)
- Österreichisch: 81 Millionen Euro Gewinn bei 2,54 Milliarden Euro Umsatz (3,2 % Marge)
- Brüssel: 28 Millionen Euro Gewinn bei 1,65 Milliarden Euro Umsatz (1,7 % Marge)
- Lufthansa: 148 Millionen Euro Gewinn bei 17,1 Milliarden Euro Umsatz (0,9 % Marge)
Das bedeutet SWISS ist nicht nur profitabler, sondern fast doppelt so profitabel wie Lufthansa, und das sogar noch mehr im Vergleich zu Austrian, Eurowings und Brussels. Die Ungleichheit ist groß genug, um eine Neubewertung der Ressourcenverteilung innerhalb der Gruppe zu veranlassen.
Warum Lufthansa Probleme hat
Mehrere Faktoren tragen zur Underperformance von Lufthansa bei:
- Verzögerte Flottenerneuerung: Die Abhängigkeit der Fluggesellschaft von älteren, weniger effizienten Flugzeugen aufgrund anhaltender Verzögerungen bei der Auslieferung der Boeing 777-9 hat ihre Rentabilität beeinträchtigt.
- Probleme beim Kabinen-Upgrade: Die Einführung der neuen Allegris-Kabinen war mit Rückschlägen, steigenden Kosten und einer verringerten Kabinendichte verbunden.
- Wettbewerbsschwäche: Lufthansa hatte Mühe, sich klare Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, während Konkurrenten wie Air France Fortschritte bei Produktverbesserungen gemacht haben.
Diese Herausforderungen zusammen ergeben einen perfekten Sturm, der die Margen von Lufthansa untergräbt. Unterdessen profitiert SWISS von einer fokussierteren Strategie und einer potenziell stärkeren operativen Umsetzung.
Zentralisierungsparadoxon
Der Schritt der Lufthansa Group hin zu einer zentralen Verwaltung in Frankfurt erscheint angesichts der Ergebnisse kontraintuitiv. Tochtergesellschaften mit größerer Autonomie übertreffen durchweg die Leistung von Lufthansa, was darauf hindeutet, dass eine Verringerung der Unabhängigkeit die Rentabilität eher dämpfen als steigern könnte. Der Vorstandsvorsitzende des Konzerns, Jens Ritter, erkennt die Notwendigkeit „struktureller Veränderungen“ an, doch der aktuelle Ansatz scheint im Widerspruch zu den Finanzdaten zu stehen.
Zukunftsausblick
Trotz der Herausforderungen bleibt das Management der Lufthansa Group hinsichtlich einer Trendwende im Jahr 2026 optimistisch. Angesichts der anhaltenden Leistungslücke ist jedoch Skepsis angebracht. Die Ironie besteht darin, dass die Fluggesellschaft offenbar Rentabilitätsaspekte als Rechtfertigung für die Auslagerung von Funktionen an Tochtergesellschaften mit niedrigeren Arbeitskosten heranzieht. Der weitere Weg bleibt ungewiss und ob Lufthansa die Lücke zu ihren profitableren Pendants schließen kann, bleibt abzuwarten.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Ergebnisse der Lufthansa Group im Jahr 2025 einen starken Kontrast in der finanziellen Leistung verdeutlichen. Die Flaggschiff-Airline liegt deutlich hinter SWISS und anderen Tochtergesellschaften zurück, was grundlegende Fragen zu ihrer operativen Strategie und zukünftigen Ausrichtung aufwirft. Die Fähigkeit des Konzerns, diese Ungleichgewichte zu beseitigen, wird darüber entscheiden, ob Lufthansa ihren Wettbewerbsvorteil zurückgewinnen kann.
